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第45章（第2页）

这对家属也有好处。

因为他们也可能经过竞争，锻炼成强者。

在竞争如此激烈的今天，只有强者才能生存。

难道唯独乐喜金星，具、许两个家族能例外吗？专门经营者应该是经营的专家，而不是具、许两家的亲属。

竞争必须人人平等，机会必须人人均等。

败者的复活

一切重大事情，尤其是育人，没有什么灵丹妙药。

这里需要的是每个上司的正确的领导思想，以及各项走上正轨的人事制度和教育制度。

从最高经营者到集团公司的每个成员，都要把开发人才放在一切工作的首要地位，进行长期而耐心的努力，只有这样才能使这些思想和制度得到继承和发扬。

过去那种随着最高经营者的更替，组织上出现大波动的人事管理方法，不能再继续下去了。

我们通过人事咨询委员会和人才开发委员会，以长远的观点选拔培养包括总经理在内的各个层次的接班人，是为了使公司不断得到发展；使人们的经营方针保持连贯性；继承和发扬曾经付出极大的努力培育起来的优秀企业文化。

因此，经营者——管理人员和一般职工也一样——必须把培养各种事业和各个领域的接班人，看做是自己最重要的使命。

不断培养接班人，是企业的永生之路。

选拔什么样的接班人？怎样帮助和教育接班人？怎样才能有计划地、不断地提高他们的水平？要经常考虑这些问题，并以极大的精力去推动这项工作。

相反，平时不考虑这方面的问题，到时候突然决定“某某人是接班人”

是不行的。

有了好的接班人，自己才能放心地把工作交给接班人，去接受更高职务的工作。

要用长远的观点去看一个人。

一个人在工作中难免有失误，由于一时的疏忽造成大损失，犯大错误的可能性也有。

故意或者不负责任的渎职行为造成的错误，是不能容忍的。

但有时尽了最大的努力，也会出现失误。

然而，只把事情的结果不加任何分析地记录在人事档案里，或者在群众中传播，把一个人说成几乎不可救药的也不罕见。

在尊重人格的经营思想下，对那些善意的败者，必须给予复治的机会。

各公司人才开发委员会，正在实践着这项原则。

集团公司内某一公司的营业部，有一个组长职务的职员，在工作中由于管理上的疏忽造成了较大的经济损失。

按惯例组长必须由科长级干部担任，而这位组长当时只是一般的骨干职员。

事业部长看到他对工作的积极性，大胆地破格提拔他担任了一个成立小组的组长。

他也不负所望，全力以赴积极开展工作，然而不巧得很他手下的一个职员挪用了商品销售款。

组长知道后，立即着手处理事件，追回大部分挪用款，事情告了一个段落。

可是，此后因这件事给他贴上了一个“败者”

的标签，就象犯人的前科记录，永远抹不掉。

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