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第9部分（第2页）

这是我犯下的第一个错误。

1995年，在离开公司之后，我与索尼合伙创建了曼德勒——一家多媒体公司，至今已发展了15年。

与此同时，我以为自己已从媒体当前对索尼投资娱乐业的故事中淡出。

然而，正当我辞职之际，时任索尼公司总裁的大贺典雄正在整理公司文件，为升任整个索尼集团的董事长作准备。

他宣称自己“想为跟随自己的人腾出健康的空间”

。

因此，在快要结束总裁的任期之前，他批准公司销账27亿美元，这个数字在我离开索尼两个星期前刚刚公布。

这笔钱中的绝大部分是索尼在6年前收购哥伦比亚电影公司时的收购金额。

现在，我已作好充分准备，为我在担任首席执行官时所作的决定承担责任。

毫无疑问，在我任职期间，公司在经济上蒙受了巨大的损失。

然而，在销账金额中有一部分属于收购成本，是在索尼收购我们的上市公司和任命我为首席执行官之前发生的。

然而，由于我离开索尼、我的亲身参与以及减少资产账面金额的时机上的巧合，激发了两个作者的想象力，他们决定整理成一本书，利用这个家喻户晓的故事捞上一笔。

我既不想替那本书增光，也不想替它现身说法，于是拒绝了合作的请求。

我又犯了一次错误。

我的沉默让那两个作者得以按他们的方式讲述我的故事——后来，我体验到了这种不利性。

该书充斥着我以前的生意伙伴乔恩·彼得斯（Jon　Peters）的滑稽举动，即便他只在索尼待了没几天就闪电离职，而我作为首席执行官的任期有4年多，而且该书还忽略了在我任职期间公司所取得的许多成就。

例如，1992年，索尼影视娱乐公司的营业收入高达24亿美元，比1989年索尼收购哥伦比亚电影公司后提高了33％。

的确，在我任职的最后一年公司出现了亏损，但作者没有提及诸如日元对美元汇率升值的影响因素。

单在1993年，由于汇率的波动，索尼影视娱乐公司的净收入下降了70％。

只有神仙才能产生足够多的票房收入，以抵消诸如汇率上的软肋等不利因素的影响——就算你不需要面对每年在遗产债务上的3亿美元的利息支出，加上自索尼收购之日起长达40年的每年1亿美元的“商誉贬损”

。

如果狮子无法讲述自己的故事，那么只能由猎人…

尽管如此，我依然没有直接反驳这两个作者的歪理谬论，更重要的是，没有说出我的版本的故事。

相反，我气急败坏地责备他们，责备媒体和出版商，甚至责备相信了他们的故事或者传播了这个故事的读者。

我被他们讲述的背景故事所控制了，这是我犯的第三个错误。

最后，我突然明白了，我已经从这场游戏中败下阵来。

如果我不能阻止这两个作者讲述和兜售他们的故事，我就应该说出我自己的故事进行反击！

这个顿悟改变了一切。

我不再回避，而是开始正面应对那些询问，并将对话引导到有关我未来的商业活动上来。

我如果能更加清楚、平心静气地更正错误的信息，并坦然承认自己曾犯下的错误，媒体对我的情绪的影响力就会更小。

如同在我成功之路上所走的其他弯路，这段插曲给了我一个虽不愉快但很有益的教训：如果你的听众过去曾听说过一个有关你、你的产品或你的服务的消极故事，你最好正视它。

著名作家萨尔曼·拉什迪（Salman　Rushdie）曾经说过：“没有控制力的人对那些支配自己生活的故事，不敢复述它、反思它、解构它、拿它开涮或随着时间的改变而改变它，实际上是一种无能为力的表现，因为他们不能挖掘新的想法。”

一旦丧失了对自己故事的控制，你需要双倍的努力才能重新找回这种控制力。

在当今的数字媒体时代，这个教训显得更加重要。

当消极故事在网上开始流传，迅速改变故事的说法变得迫在眉睫。

因此，在2009年年末，当博客上纷纷开始讲述一个具有潜在危害的故事，矛头直指理查德·罗森布拉特，认为他的新企业“需求传媒”

（Demand　Media）是数字内容创作的“垃圾站”

时，他立即采取行动，召集团队使出浑身解数修改故事的说法，将自己的企业重新定位成英雄的角色。

争论围绕需求传媒网罗了超过一万名自由写手、在一天内生产4　000篇原创文章展开。

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