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第55章（第2页）

一时难以找到正确的方案。

根据这种情况，我决心制订一个新的经营构思，以便明确乐喜金星前进的方向，同职工们一起探讨乐喜金星的未来，当新的发展契机或风险来临时也能从容地作出对策。

本能的危机感

国民曾多次指责大型企业的经营方式，是八带鱼吸盘式的经营。

但我们自己也有难以言状的苦恼。

六、七十年代经济持续增长的时候，作为一个企业家，怎能放弃日益增多的事业机会呢？另一方面，在事业的整个开创、发展和成熟过程中，遇到了极大的周期性的波动，为了分流风险，不得不去开展多种经营。

不过从乐喜金星的情况来说，因为创业董事长曾告诫我们，那些属于吃、睡、喝之类的事业，对乐喜金星来说，是企业家的良心所不能容许的。

而他老人家的这一思想，一直成为我们决定事业方向的重要依据。

所以，制造业的比重高于其他任何企业集团。

结果，化学、电子、电气产业的销售额，一直占全集团销售部的80。

现在，我们虽然为乐喜公司和金星社曾经在我国化学产业和电气电子产业两大领域起先导作用而感到自豪，但是，初创时期在必要的技术方面，仍然依赖过先进国家。

先进国家把他们用大量资金和劳力开发出来的技术，转让给我们时，提出了许多不平等的要求，签订了不平等的合同。

但我们为了引进技术，只得满足他们的条件，承认他们的合作法人。

在这个过程中，电梯、pc（个人电脑）等行业在集团内各公司出现了许多重复引进，造成了人力、时间和经营资源的浪费。

在集中力量拼死拼活地搏斗也难以保证成功的激烈竞争中，如此分散力量还能希望得到好的结果吗？

为了避免重复建设和分散力量，集团通过制定了以电气、电子产业为对象的组织整编工作——“f88计划”

并预计在1988年前完成这个项目。

到了1987年，这项工作基本上告一段落，完成了电气、电子产业经营体制的一元化，理顺了各公司之间的生产分工问题。

紧接着进入了以全集团为对象制定新经营构思的工作。

这一次的动机不同于“f88计划”

，不是为了解决资源浪费问题，更不是为了建立高效率的组织机构。

我已经觉察到新的环境变化，不是过去同一水平线上的延续，而是一场对于结构的根本变化。

我考虑到这场环境变化将带给我们的具体影响，如果照此墨守成规的过下去，先不说能否参与新兴事业，就连正在经营的主力产业的竞争力也会丢失掉。

我的新的经营构思，实际上是一种企业家从对危机的本能反应和预感开始的。

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