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第27章（第2页）

只有有效地支援现场第一线，才能够向顾客提供最佳服务，才能受到顾客的喜爱，才能被他们选中。

如果人的意识不变，改了制度也无济于事，不可能有根本的变化。

基于这一点，要求间接部门抛弃管理和控制职能，回到帮助自己的顾客——第一线的任务上来。

为此决定实行ova（overheadvaeanalysis——以减少间接费用来增强企业体质之战略），特别要求把重点放在改变人的意识上，而且选择乐喜为试点对象，是有一定道理的。

误会，理解，果实

乐喜的历史就是集团公司的历史。

这样说，一点也不过分。

乐喜作为母企业，多年来培养出无数的人才，随着集团公司业务的扩大，他们被输送到其他系列公司或子公司，在很大程度上成了提高集团公司素质的骨干力量。

在40多年的漫长岁月里，经过多次反复，建立和健全了各种制度，提高了精堪的业务水平。

而这些又原封不动传授到其他系列公司。

乐喜的业务水平和组织能力，实际上成了衡量集团公司总体实力的尺度。

因此，增强乐喜的组织力，与增强整个集团公司的组织力是分不开的。

乐喜着手实施ova运动以后，首先制定了运动的目标，为了听取职工的意见，在各阶层组织了广泛的对话。

结果生产、营业等一线业务部门的意见，几乎是一种不满和牢骚。

他们说：“管理部门不能带头改革，不能支援一线，我们也认了，不过一些既不懂业务又不了解一线情况的人，坐在管理部门的办公室里，整天发号施令、干涉业务，我们可受不了。”

如果他们说的是真实情况，那么，自主经营体制，就无法作为为顾客创造价值的制度而巩固下来。

我带着特殊的关注参加了每次的汇报会。

通过这个运动“能精简多少职能部门；从裁减下来的人员中，能有多少人可以派到主要的战略部门增强那里的竞争力呢？”

这些都是我所关心的问题。

但是，我所真正希望的是，通过这个运动提高职能部门的代价意识（职能部门的一切活动都要花费一定的费用，而这个费用全是一线业务部门挣来的。

用人家挣来的钱，是不是作了真正有助于业务第一线的工作）、服务意识（职能部门就是为业务第一线服务的，必须树立完全彻底的服务思想）和价值意识（职能部门服务的优劣，不能由自己评价，应该由服务对象，即业务第一线来评价是否提供了有价值的服务）。

乐喜从创业以来，一直经历着不断发展的道路，从来没有尝到企业亏损的苦头。

因而，乐喜经理同职工们危机意识非常淡薄，对这次运动的必要性存在许多障碍认识，在运动过程中出现过多次反复。

倡经历多次反复后越来越多的人认识到我的真实意图，终于取得了提高29·3的好成绩，这是任何一个外国企业也没有做到的。

结果，栽减的200多人用以加强附加价值高的业务第一线或转向事业部门。

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