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第63章（第1页）

这个道理也适用于我们的事业，从前我们的对手是个矮个子、短手臂的，从现在开始我们要同高个子、长手臂的对手作战了。

所以，用曾经战胜前者的打法不一定打胜后者。

我们的三项工作计划，也同样需要不同于从前的工作条件。

要开展制造业基层的工作，需要重视的是顾客和销售，而不是设备和生产。

为了实现世界市场的当地化工作，必须重视实践和价值（vae），实践比经验重要，价值比价格重要。

办第三产业也不能例外。

综上所述，我们的企业必须转向顾客至上，一切为了满足顾客的需求，走实践“为顾客创造价值”

的轨道，否则就不能取得成功。

就是我们的结论。

正如在前面反复介绍过的，我们乐喜金星，为了以“为顾客创造价值”

的信条获得重生，开始了包括艰险的组织革新在内的一次大长征，而且，这一长征仍在继续。

过河，要一气呵成。

只更换构成组织的一部分特殊因素，还不能说完成了整个组织革新。

人的成长，须经过由幼儿到少年，从少年到青年的过程，在这一过程中，人体的手、脚、脸等各个部位，以及思维能力、道德品行、理解能力等一切精神因素，即构成一个人的所有因素都在变化和发展。

如果只有某一部分变化和发展，就是一个畸形儿。

同样，一个组织要经过革新发展成为先进的组织，不仅是结构，包括人在内的一切系统都要均等地变化和发展。

面向21世纪的经营构思，就是要通过企业的全面革新，使企业迈向21世纪的世界超级先进企业，它包括了从到最后目标的全过程。

这就是我们的规划。

制定这样一个规划，要由企业的领导、经理同职工经过长时间酝酿决定企业前进的目标；实践这一目标，需要经过许多艰辛的过程；实现目标后，为了保持所取得的成果，还要不断坚持革新。

所以，只要有了规划，企业应付永存。

个人规划和企业规划

自从公布企业的规划以后，企业干部们围绕着两个问题经常向我提出疑问，当然这是由于没有彻底理解规划引起的。

乍一看起来仿佛是个小问题，但是，为了实现规划，这是不容忽视的问题。

第一个问题是：“为什么集团规划只规定了方向，对于每年经营资源的安排，每个公司每项业务所要达到的指标等具体实施计划没有作出规定？”

我想在回答这个问题之前，有必要明确集团公司的作用是什么的问题。

集团公司，是由乐喜、金星社、乐喜金属等各个法人以“乐喜金星”

为共用牌子组成的一个法人集团，而不是各个公司联合组成的法人。

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