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第20部分（第2页）

创造性飞跃的力量

直觉也允许我们实现创造性的飞跃。

直觉的决策过程依赖于个体；决策可能是不可解释的，它常常是情绪化的，有时甚至是身体上的反应。

艾伯特·爱因斯坦谈论过他的“指尖的触觉”

。

当星巴克的创始人霍华德·舒尔茨（Howard　Schultz）最初有开设美国咖啡馆的想法时，他在一个意大利的咖啡馆中兴奋不已。

20世纪30年代，第一个阐释了可控原子裂变反应的诺贝尔奖获得者、物理学家恩里科·费米（Enrico　Fermi）在意大利进行了一些中子实验。

在调试这些实验的过程中，他有了一种感觉，即应该通过石蜡而不是铅板来轰击中子。

这导致了“中子缓和”

的发现，也最终带来了世界上第一个核反应堆的开发。

费米在物理学上有很深的造诣，但他不能解释为什么他突然要尝试石蜡。

使用石蜡依据的是强大的直觉，他在内心中体会到了这一点。

费米因为其伟大的直觉而闻名天下。

认知心理学家加里·克莱因（Gray　Klein）对消防队员的研究发现，他们实际上并不做出正式的决策。

他们从不推敲各种可能性，只是当机立断地采用看上去最好的主意，然后考虑下一个问题。

在克莱因的著作《力量的源泉》（　Sources　of　Power）中，他讲述了一个消防队员突然做出决定将他的伙伴推出倒塌前的楼房的故事。

这个消防队员只是感到哪里出了问题。

他不能解释自己为什么做出这样的决定。

很短的时间后，消防队员刚才站着的地板塌陷了。

他怎么能知道这一点？这位经验丰富的消防队员能够提取他所有的经验，形成一种深深的智慧使得他采取正确行动，而无需花时间将它转换成一种有意识的思考过程。

直觉的危险

虽然良好的直觉具有强大的力量，但认识到它的一些弱点也很重要。

首先，当我们的直觉错误时，我们的仓促决定可能谬谬千里。

我们可以快速做出决策——但这个决策却可能完全错了。

直觉有可能是错的，因为它与环境不相符。

一个潜水者最基本的本能是渴望生存，也许表现为在深海潜水后，迅速回到水面上。

但当潜水者在潜水方面有了更多的经验后，就会认识到，他需要对抗这种本能，更慢地回到水面以避免高压病。

在干燥的公路上，当汽车失去控制时，一个司机的直觉就是避开失控的方向；但是在结冰的公路上，最好的策略则是拐入失控的方向。

在这个世界发生改变后，我们常常仍保留着一种高度发展但已违背现实环境的直觉。

例如，在原来的文化中，我们已经发展了关于人际交往的直觉，但如果我们来到一个具有不同人际交往环境的文化中，我们在原有文化中形成的关于人际交往的直觉就有可能使我们误入歧途。

在这种情况下，我们需要培养适合新环境的直觉，以便懂得如何在异域文化中进行社会交往。

正是由于这种差异，很多西方的商业管理者在最初来亚洲时都会遇到很多麻烦。

例如，他们的直觉是很快地做成交易，但他们的亚洲合作者则强调耐心和关系的建立。

西方的快速推进策略在这种情况下是完全错误的，管理者们需要学习一种新的直觉。

我们关于直觉的学习方式取决于我们处在罗宾·霍格思所说的“和谐的”

或“恶劣的”

学习环境中的哪一种。

在和谐的环境中，我们收到好的反馈，所以我们的直觉就会越来越好。

例如，如果一个天气预报员报错了天气，雨天或晴天将会很清楚地显示出他的错误。

相反，如果一个服务员的直觉告诉她，在繁忙的时候，她应该将注意力更多地放在那些穿着考究的顾客身上，以赚取更多的小费，那么她就会成为直觉的受害者。

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