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第25部分（第1页）

●相信你的直觉——但要通过不断获取经验以改进它。

在互联网革命期间，极少有人能不受浪潮冲击，而坚信自己的直觉，不被疯狂的炒作和互联网不可抵挡的财务诱惑所动摇。

但这场革命证明了这一点：基于过去经验的直觉应用在新环境中常常是危险的。

你就像一员老将，在打最后一仗。

直觉不同于灵感的地方是，它是基于经验的。

你所面临的挑战在于，要在新技术与新模式中获得足够的经验，使得你的直觉扎根于深厚的经验土壤之中口具备这种经验的资深执行官是少有的。

许多人认为技术经验是IT部门的事——确实技术细节是它们的事——但这些领导人往往不能认识到，具有这种第一手经验对增强他们的直觉能力是多么重要。

正由于上百万的用户现在正在接受这种技术，这一点显得尤为重要。

这不仅仅表现在技术决策的讨论上，也表现在组织内部重要的战略决策上。

由于缺乏这方面的经验，商业领导人要么认为他们不能相信自己当前的直觉，要么就接受一种没有经验根据的直觉，以此来判断这些技术的潜能。

这在某种程度上也说明了为什么互联网“宗师”

会兴起，他们在刻意寻求被视为互联网潮流领导者，有些人在短暂时间内甚至达到类似明星一样的地位，实现了他短暂的荣耀。

对如何使用互联网及其他技术．你的直觉告诉你什么？你能信任当前的直觉吗？你如何通过新经验提炼你的直觉？

资料框…其他商业挑战及其背后的模式

战略规划。

一个组织如何在一个快速变化、复杂而不确定的世界里制定计划？在20世纪80年代早期，许多大公司就认识到，集中式的中央计划再也不能够快速、灵活和创造性地应对当前环境的挑战。

经过充分调查研究的、写在大捆大捆簿子中的5年或10年计划，到正式发表时已经陈腐不堪了。

这些计划程序基于的假设是，未来是可以预测的，所以可以相应地制定可行的长期计划。

但现在世界已经变得越来越不可预测。

1　983年，通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack　Welch）废除了公司颁布中央计划的做法。

从那以后的二十多年里，产生了一系列制定计划的新方法。

一些公司和咨询顾问不断推出新的、更具前瞻性的方法，以制定宏伟的战略。

在互联网时代，战略计划

有时只是由乐观的商业计划或故事情节构成的。

曾经有过一系列的制定战略的革命，其中有些事后看来只是一时的头脑发热。

有些公司采用更开放、更灵活的方法，诸如情景规划和选项思维，以便明确地应对环境的不确定性。

另一些公司则撇开战略，更多专注于运作效率和短期目标的实现。

有些公司领导人则把战略规划统统抛弃，认定环境太不确定，战略规划是毫无用处的。

当前影响你战略规划的心智模式是什么？还有什么其他的模式？这些模式中哪个对你的组织最有效？

增长还是不增长？许多公司根据传统的、保持持续增长的模式来制定战略，但是当增长已经不再可能达到其自然极限时，这个模式会不会失灵？投资者对增长的评价使得公司难以抛弃这种增长模式，虽然增长的机会已寥寥无几。

这种模式的问题越来越多。

对于美国的跨国企业而言还有一个挑战，那就是必须在日益强烈的反芙情绪环境中实现增长。

最近的另一个现象就是，主要经济体——如日本和德国——通货紧缩和经济增长减缓，这使得全球经济的增长成为一个难题。

除了增长之外，还有什么途径可以创造价值？只关注增长是如何州约你的机会和行动的？还有其他什么模式可以让公司用来建立并保持长胜之道吗？你能将它们用于你的商业活动中吗？

兼并与收购。

兼并与收购只是在书本中看上去不错，它们的高失败率表明，在实际操作中它们是很不容易成功的。

投资银行家和管理者往往过分乐观地看待合并的增益作用，而这更导致了失败。

文化的差异和执行过程中的问题常常会造成结果的差异。

在并购之前，合并的成效通常是根据财务模式来进行评估的，但真正合并的结果常常取决于软性的问题，诸如企业文化及领导关系的整合，而这些是很难用收支平衡表来衡量的。

对一个正在进行的合并或收购，有什么潜在的问题因为你的心智模式的局限尚未被发现？除了并购，还有什么其他模式可以达到你的目的，你是如何利用它们的？

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