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第4部分（第2页）

公司的中层应来源于专业、来自内部培养。

也有例外，比如很多公司新建信息管理部门，其人员要从外面招聘。

管理线上要尽可能将中层中立化，如果中层立山头，基层就可以利用他。

如果中层是凭着本事、业绩、威信，从业务中打拼出来的，管理上是专业权威，那么员工利用小报告离间中层与老板的关系、利用中层的可能性就会减小。

承重墙的中立化，有助于企业稳定。

少数高管可以空降，中层最好是内部培养起来的。

业绩好的上市公司，他们都拥有很好的学习模式。

员工不断进修、学习，发展空间较大。

最好公司的高管不是空降的，最好的公司是有稳定、上进、内部成长的不断学习的中层。

在基层中培养中层，在中层中培养高层，高层中某些稀缺资源从外面找来补充。

UPS的几乎所有中层、高层都是开卡车出身的，从基层到中层到高层都是。

孙虹钢：

宝洁（P&G）只招本科生，并实行导师制。

新人进入公司后，公司会安排一个资深员工带着他，像师父带徒弟一样。

师父不是你所在部门的，公司还出钱让师父请你吃饭。

袁岳：

这个制度是从大学里学的。

在哈佛，老师请学生吃饭是学校出钱的，不吃白不吃！

博弈点21

关键员工变成关键管理者

孙虹钢：

空降兵是关键员工，关键员工的留、走、用、管都有一套方法。

我们做了一个调查，谁是你企业的关键员工。

评分最高的是能够不断地为企业发展创造价值的员工，评分最低的是曾经为企业作出贡献的前关键员工。

卸磨杀驴啊，其实道理大家都懂的，可摊谁头上时，还是有点难以接受。

袁岳：

在看组织和国家的革命时，我们会发现，很多创业元老最终成为了革命对象。

衡量关键员工是有很现实的标准的，关键员工是指，决定现时的高产出的员工。

老的关键员工总是说历史怎样，这就违反了现实原则。

仅仅是高产出，或只是功利的关系，也无法成为关键员工。

比如，你虽然很关键，但是老板照样可能把你替换成对老板忠心的人。

关键员工与老板之间要有拍档的感觉，有情谊和共享理想的特点。

关键员工能干，能让老板赏识，跟老板一条心。

一个员工很关键，要想成为更关键的员工，要敢于自我否定。

这决定了老板是否能够重用你，并不断重用你。

但是在获取老板赏识的过程中，不要拍错老板的部位。

第四部分第20节：关键员工有不可替代性

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