在对ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸进行的这次咨询作业中我们的体会很深，总的来说可以归结为“三个一工程”

。

一个核心：无论用什么样的方式，我们都必须在企业纷乱的资源中找到一个最适合企业现状的作业核心。

ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸技术优势就是我们这次作业的核心，这个核心成为了我们对企业进行渠道整合运作的灵魂，并且贯穿于运作的始终。

核心的提炼惊心动魄，也让我们兴奋异常。

一种手段：作业手段是依附于作业核心的，有什么样的核心往往就会有什么样的手段。

一种适合作业核心的手段，是快速达到运作目的的捷径。

很显然，这次运作采用了招商的方式，可以说是最适合新品这个核心的。

一套体系：所有人在阅读一个案例的时候，眼球往往会被案例里很闪光的创意部分吸引。

其实，我们在创意的时候也不会例外。

但是，执行创意需要一套很完整的体系，这套完整的体系才是整个作业成败的保障。

给ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的这次作业，不是理顺渠道就完事，更重要的在于如何帮助经销商提高盈利能力。

往往这个体系会精确到终端ＰＯＰ排列的位置和角度这样的细节。

案　例　２

半年拓展，颗粒无收

——四川ＫＰＰ饮品渠道规整诊断纪实

四川ＫＰＰ饮品企业，开发了一种具有保健功能的饮料，其中主要成分取自大自然中的果汁原料，长期饮用，可以强身健体。

企业的设备全部是进口的，整个生产线非常先进，产品的研发力量较强，该项目获得省级科技成果金奖。

在产品上市之前，企业进行了口味测试，大多数消费者认为口感上乘；在设计和核心卖点的提炼上，也较多地倾听了消费者的声音；产品的定价采用跟随策略，比同种类型的知名品牌的价格略低；在目标定位上，企业第一年主要立足省内，占领较有优势的市场。

在形势一片大好的情况下，产品进入了市场，原本打算直营和稳扎稳打的企业渠道策略，因为经销商的热情而发生了改变。

因为产品上市初期较大的宣传力度和饮料不错的口碑，经销商开始主动向企业要货，并做出了一些承诺。

在这样的情况下，企业考虑要迅速打开市场在第一年将销售额提高一倍，必须依赖经销商的帮助。

于是，企业很快和经销商签订了协议，并加大了生产数量。

在当地，企业共开发一级批发商５个，其中，一个是饮品批发商，两个是酒类经营批发商，两个是糖酒批发商。

在省内其他两个大城市，企业分别开发两家一级经销商，其中有两家是主要经营奶制品的经销商。

同时，企业在邻省的省会城市开发了一家经销商。

渠道的全面打开使企业一厢情愿地认为，销量必然会成倍地增长，企业只需要进行持续的宣传来支持经销商。

然而，在经过了产品上市初期的宣传攻势后，消费者对产品失去了新鲜感，销量已经开始渐渐稳定，而产品生产数量的激增导致大量货物积压在经销商手中。

进入９月份，距产品上市不到半年，盲目的渠道开发和疏于管理的病症开始全面爆发。

首先是本地市场的乱价现象，经销商的零售价开始低于企业直营终端的零售价，一级批发商放弃利润，把货物压向二批，等着企业的年终返利，二批的价格几乎接进了进价，价格出现全面“穿底”

。

在省内其他两个主要市场，广告促销费用已经远远超支，由于企业承诺支付促销费用的８０％，结果最后算下来，卖出去的产品连成本都没收回来（至于当地经销商打了多少广告、用了多少费用也是无从考证），而大量的产品仍然积压在经销商的仓库里。

在邻省城市，由于企业完全采用“一脚踢”

的方式，当地经销商完全依赖产品“静销力”

，没有任何广告宣传，结果在半年时间里，产品仅卖了２００多箱，还有几千箱的货积压在仓库里。

饮品销售就要进入淡季，由于乱价、低价、甚至窜货现象发生，企业已经遭受了巨大的损失，对渠道的调整已经是迫在眉睫。

诊断：好大喜功、盲目无序的渠道开发

在综合对企业的问题进行梳理后，我们发现，企业的主要问题就出现在渠道的开发和管控上。