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第16部分（第2页）

几乎所有的导购员都不能正面地从产品的性能角度很好地解释他的提问。

ＳＫＩＬＴＯ燃气灶的成本要比竞争品牌高，是因为产品的工艺、原材料等方面要优于竞争者，从而更好地保证了产品的质量，可是导购人员几乎都介绍不明白。

又转了几个竞品的店，几乎所有的竞品都在拿这个点攻击他们的产品，在现场就看到两个来买ＳＫＩＬＴＯ品牌的消费者被竞品拉了去。

朱凤庆有点着急，这样下去，销量怎么能增长呢？

朱凤庆提出了一个“不合理”

的要求

朱凤庆把上海的市场终端情况如实地描述了一遍，之后直率地抛出一句话：“找你们联纵智达我就一个目的，今年上海的销量要上升２０％以上，但决不仅仅是销量的上升，我要利润也同步上升。”

我们觉得自己又面临着一个新的挑战，其实，ＳＫＩＬＴＯ公司面临的问题并不是一个简单问题，终端难题后面是更综合的东西。

表象之后暴露的问题

事实上，ＳＫＩＬＴＯ公司现在面临的问题不仅仅是这样一些表象，从更深层次讲，至少在上述的市场情景中，反映出如下问题：

问题１：缺乏系统合理的终端布局规划。

由于终端的选择没有一个标准，造成部分终端效益不佳，难免“一条鱼腥了一锅汤”

，一个终端选点失误，造成的亏损可能抵掉几个盈利终端的利润。

这样的终端再不砍掉，又怎么能盈利？

问题２：终端寻访制度的不合理。

ＳＫＩＬＴＯ公司是按照终端类型来给业务员划定任务的，可以建材大卖场为例，其位置往往是一个在东，一个在西，这种访销制度直接导致业务员大量时间花在路上，终端工作的效率低下，没有效率何来效益？

问题３：终端的管理和日常维护不到位。

业务员和终端营业员关系没搞好，这样即使有好的终端也是徒劳。

终端营业员倒向竞品一边，竞品对ＳＫＩＬＴＯ产品的终端拦截无疑是非常有效的。

问题４：终端导购的水平欠佳。

消费者即使指明购买你的产品，你也需要给消费者一个好的理由，更何况导购连消费者的问题都答不好，这样的终端导购，非导跑了消费者不可。

透过这些问题，我们认为，ＳＫＩＬＴＯ终端的问题已经到了迫切需要解决的时候，否则，将会极大地影响其销售额和盈利能力，更长远地说，还会直接关系到企业在行业中的地位。

如何解决这些问题，如何进一步扩大销售和提高盈利能力，这些问题都摆在我们的面前。

我们否掉了企业的想法

关于提升销售额和盈利能力的目标，企业的内部有一种观点：寻找新的建材市场，继续开辟新的终端，店的数量增加了，销售额自然就会上升。

由于近年来房地产行业的兴盛导致了建材等相关产业的发展，整个市场形势不错，这种方法无疑是有效的。

然而，我们经过研究发现，这种“继续开店、平行发展”

的思路，无疑只能解决销售额上升的问题，以目前的管理水平和终端布局，盈利的提升却是未必。

主要原因有二：

一、ＳＫＩＬＴＯ公司在整个上海有９６个终端，从数量和市场的覆盖情况来看，在行业中都处于领先地位，甚至远远多于竞争对手。

然而真正按照单店的销售额算，还不如一些二线品牌。

这说明，ＳＫＩＬＴＯ靠终端数量支撑了较大的销售额，但单店的销售能力并不强。

二、以目前ＳＫＩＬＴＯ公司的终端布局和终端管理状况，继续加大投入开辟新的终端，必然增加更大的管理难度，ＳＫＩＬＴＯ的体系不能支撑，很可能使盈利能力继续下降。

这种表面的繁荣可能在以后引发更大的危机。

因此，我们认为，通过“平行发展，开辟新店”

解决终端盈利问题是不可取的。

那么，ＳＫＩＬＴＯ的出路在哪里呢？

从单店下手，整合终端

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