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第34部分（第1页）

●　买一赠一，是很多快速消费品拉动销售的方式，本身也没有错。

活动进行了快一个月，ＯＫＦＩＲＥ麦片在很多卖场和超市“买一赠一”

活动告知并不明显，货架上几乎没有告知牌，端架和堆头的卖场ＰＯＰ做得也不够醒目，结果终端促销的气氛十分冷清；

●　试吃，是很有力的促销方式，一般来说可以促进销售量增大５倍以上。

令宋明伟十分恼火的是，ＯＫＦＩＲＥ麦片的大多数试吃现场反应平淡，这和同样做试吃的雀巢咖啡的火爆场面形成鲜明的对比。

ＯＫＦＩＲＥ麦片的试吃小姐明显缺乏培训，就知道静静地等着消费者主动要求，从不积极主动地推介，结果对销售形成的促进作用并不理想；

●　整个促销过程中，没有随时的监督机制，促销是在一个自由的状态下进行。

促销期间内，很多卖场在周末、晚上都没有作促销，可那是促销的最佳时机，就这样白白浪费；

●　由于组织不力，很多终端促销活动开始的头一天，临时促销人员才招聘到位，上岗前１５分钟，由业务人员进行简单的培训就匆匆上岗，结果促销人员对产品、企业、竞争品等等都不了解，促销表现也十分被动；

●　终端准备不充分，有很多终端的促销也是匆忙上阵，促销期间内业务人员忙的都是终端促销点的布置，对促销人员的指导和监督基本为零；促销工具制作不足，很多终端已经确定促销，但促销工具迟迟不能到位。

诸如此类的组织不力，让ＯＫＦＩＲＥ麦片的营销人员把很多时间和精力都耗在相互扯皮上，真正用于市场操作的时间反而不多。

小结：样样都做了，可是样样做得稀松平常，效果自然出不来

人员培训不足、活动组织不力都导致了整个活动在紊乱之中进行。

从宋明伟的终端促销手段上看，他采用了目前对销量最具备促销力的终端促销手段。

但是由于促销管理和执行中存在的细节问题，最终导致了促销基本形同虚设。

例如：宋明伟对人员调整的出发点无疑是对的，即按照区片而不是按照终端类型配备业务员，这样避免了人员精力的浪费，但关键的问题是不该在活动之前仓促作出调整，导致整个队伍对新的工作职责不熟悉，从而组织活动困难。

再比如：没有实施对促销小姐、导购小姐、试吃推介人员的监督，没有对其进行系统的培训（包括说什么？怎样进行推介？工作礼仪等等）。

因此，真正到了最接近消费者的时候，一切就差那么一点点火候。

假如宋明伟不急于调整人员的职责，在活动开始之前多花一点时间对整个活动的组织作个讲解，把活动中的管理和培训搞好，促销活动就不致于如此不理想。

经过近两个月的市场调整和强力市场促进，原本都准备好向老板黄虎尘传去市场初战捷报的宋明伟被市场整得一点脾气都没有了。

整个市场的直接投入近３００万，销售量仅仅提高了３０％，和宋明伟制定上海市场策略时向黄虎尘立下的市场销售提升３００％的“军令状”

相差太远。

ＯＫＦＩＲＥ麦片上海样板市场运作之兵败镜鉴

宋明伟错在哪里？

一次成功的样板市场启动，绝非是一个单点突破的过程，而是一个对原有市场运作重新检核、纠偏、继承和创新的整体过程。

而一次失败的市场启动，也决不是因为某一单方面的原因。

ＯＫＦＩＲＥ麦片本次的打造上海样板市场的行动，在大的策略上还是基本正确的，宋明伟也是从体系联动的角度出发，去操作和执行活动的。

然而，粗放的市场操作是难以获得巨大的成果的，在执行的诸多细节上，ＯＫＦＩＲＥ麦片总是距离到位有半步之遥。

无论从产品卖点提炼、渠道的重心策略还是活动的组织，总是存在着这样和那样的细节的不足。

而正是这些小的“蚁穴”

，导致了整个活动效果的坍塌。

黄虎尘错在哪里？

如果宋明伟在上海运作成功，是不是就能达到黄虎尘所钦定的样板市场的目标？肯定不行，那顶多是获得了一个成功的市场而已。

因为上海市场根本就不具备样板市场的基本特点。

上海市场的不可复制性主要体现在：上海市场根本就不是一个拥有很多市场共性特征的市场。

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