按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。

任何事业部门存在的条件是在市场上〃数一数二〃，否则就要被砍掉整顿、关闭或出售。

这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了〃中子弹约翰〃的绰号。

在关停的同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。

GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。

由于采取了这样的战略，韦尔奇在执掌通用电气的20年中把通用电气集团带入了辉煌：通过近1　000次的企业兼并，把一家市场价值在全美上市公司中仅排名第十的公司，发展成盈利能力位列全球第一、市值4　800亿美元，位居世界第二的世界级大公司。

如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。

关于第一，海尔CEO张瑞敏的说法是：〃如果不在行业里成为第一，即使今天赚到钱明天也可能赔进去。

〃而孙宏斌领导的顺驰集团在地产业掀起的波澜更是出于这种考虑：〃不是我们要争第一，而是你不是第一就没法生存。

〃这是韦尔奇〃数一数二〃战略在中国企业中的回响。

张瑞敏在谈到企业的发展战略时说，海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984年～1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。

第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照〃东方亮了再亮西方〃的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来其重要家电产品线已接近完整。

第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

到目前为止，海尔品牌价值稳步攀上中国第一。

值得注意的一点是：不论任何行业，第一名的企业只有一家。

怎样才能做〃第一〃呢？如果你没有机会把〃老大〃拉下马，那么最好的办法就是市场细分，即在行业的空白点或以行业最高水平切入相关市场。

例如，宗庆后就是以生产中国第一种儿童专用营养液〃娃哈哈〃为切入点打开营养液市场的，梁伯强就是以生产中国高档指甲钳〃圣雅伦〃为切入点打开小五金市场的。

下面，我分别说明：

在中国现有的饮料市场上，娃哈哈已经成为一个著名的品牌。

它于1987年由个人靠14万元起家，经过多年的拼搏，从一个默默无闻的弄堂小厂，跻身于全国最大规模500强和最大利税总额500强，销售规模从1996年的10个亿，发展到2003年超过百亿，被视为业界传奇。

早在1989年，宗庆后细心研究当时的市场后发现，国内营养液的品牌虽多（当时国内做营养液的企业有38个），但都是属于老少皆宜的全能型产品，还没有一种是针对儿童这一目标消费群体的。

〃我们与其生产第39种这样的营养液，还不如生产第一种儿童专用的营养液〃，他于是抓住这个细分市场，开发了给小孩子开胃的儿童营养液，把它起名为娃哈哈，并挖掘出〃吃饭香〃这一卖点，没有采用深奥的理性诉求，而是采用〃喝了娃哈哈，吃饭就是香〃这样的感性诉求，同时引发大人和儿童的互动。

结果娃哈哈在儿童营养液上喝到了〃头道水〃。

目前娃哈哈集团旗下拥有了瓶装水、碳酸饮料、果汁饮料、乳制品、八宝粥等五大类几十个品种的产品，其中瓶装水、乳酸奶和八宝粥多年来的销量一直位居全国第一。

66亿的总资产、100亿的销售规模使之成为中国最大的食品饮料企业。

娃哈哈之所以能够成功，就是因为宗庆后采取市场细分的方法，寻找到营养液市场的空白点。

无独有偶，梁伯强的成功也是由于采取市场细分的方法，不过，他不是通过寻找市场空白点而一炮打响，而是以行业最高水平切入相关市场，即以生产中国高档指甲钳为切入点打开小五金市场而一举成功。

1998年5月的一天，在一张旧报纸上，梁伯强无意中看到一篇题为《话说指甲钳》的文章。

文章写道：1997年10月27日，时任国务院副总理的朱镕基，在会见全国轻工集体企业第五届职工代表大会代表时，不无遗憾地提到，中国的手工艺品以精巧而闻名，但到现在还未能造出好的指甲钳。

为激励代表们通过调整产品结构改进产品质量来发展我国的轻工业，他特意向代表们出示了三把造型美观、精致锋利的指甲钳，并让他们当场传看。

面对这三把指甲钳，朱总理感慨地说：〃要盯住市场缺口找活路，比如指甲钳，我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动指甲了，使大劲也剪不断。

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