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第13部分（第2页）

仓库呢？一天，大野在自选商场买东西，受到启发。

他想：人们一般思考

问题是从上一工序向下一工序推，这样就把积压看成是正常的事。

可否由

后一工序向前一工序领取所需的零部件，这样不就可以消除积压吗？为了

防止出现质量事故，大野在所有机器上都安装了遇到异常情况就自动停车

的装置，并把机器按加工方式排列改成了按照制造流程排列，形成流水作

业线，一人管几台机器，大大提高工作效率。

这时，他又联想起超级市场的经营方式，便设计出一种可以在流水线

各道工序之间轮流传递的“传票卡”

来控制生产量。

采用“传票卡”

，是

以生产工序中的最后一条组装线为起点，只将计划交组装线，零件由后一

道工序向前一道工序领取。

前一道工序要及时、适量地生产后一道工序所

需的合格零件，并及时送到生产线旁。

这样，各个环节再没有组装过剩的

零件了，以保证各工序的同步衔接。

各工序根据“传票卡”

领取零件或生

产零件，从终组装线开始，逐环上溯，直到原材料供应部门，使库存量降

到零，故称“零库存”

。

大野耐一还认为，光有生产方式的改革是不够的，

还必须将人的因素与机器的因素结合起来，做到一个人能管理好几台甚至

十几台机器，这样才能大幅度提高劳动生产率。

开始时，工人们怨声载道，

对大野的改革很不满意。

因为这样一来，一个工人就要同时操作几台不同

款型的机器。

大野下决心坚持改革，和工人们一起干，他的认真负责、不

怕困难的精神，终于感动了工人，这就是大野用“现场主义”

解决“人和”

的问题，也解决了生产问题。

大野鼓动工人不满现状，追求革新，车间到处写着“不满就是进步之

母”

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