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第五章
8月10日上午,集团公司在五楼小会议室召开行政工作例会,集团公司领导班子,各部门、子单位、分公司一把手参加,会议由集团公司总经理刘积仁主持。
这是刘积仁来到集团公司召开的第二次月度行政工作例会。
上个月五号,市建委政治部孙云龙主任陪同他到房产集团来报到,宣布他任职房产集团总经理。
到今天也就一个月零五天。
七月份的行政工作例会虽然是他主持,但他只当“听”
长,一言未发。
这一个月来,他马不停蹄、日程满满:除了参加市政府、市建委的有关会议、活动,还要到市发改、财政、国土等权力部门“拜码头、跑门子”
,剩余的时间几乎全部安排工作调研,熟悉情况。
房产集团的领导层实行党政分设:原来的总经理五月份到龄退居二线后,按照市建委的一般惯例,总经理岗位应由党委书记郑义平接任(企业实行行政首长负责制,虽然党委书记与总经理平级但行政领导是单位的实际一把手)。
郑义平今年44岁,部队副团转业到房产集团任副总经理,后来又调到市房地产管理处任副主任,两年前调回房产集团担任党委书记,熟悉情况又值年富力强,本来是总经理的最热门人选。
郑义平表面上不露声色,其实内心踌躇满志,背后拼尽全力找人脉关系,四处请客送礼托门子,大有毕其功于一役的架势。
不料七月初市建委党委会开好,出人意料地选派了规划处常务副主任刘积仁担任房产集团总经理,令人大跌眼镜。
刘积仁比郑义平小九岁,今年三十五,学规划专业的老本科生,是市建委孙昭贤主任的红人。
这对郑义平来说不啻是一记闷棍,这么一个年纪轻、资历老、关系硬的总经理横梗在前面,自己还有什么上升的机会呢?严重的挫败感令他的心情跌至谷底。
经过一个多月的调研,刘积仁对集团公司的业务板块、经济状况和人员情况有了大致的把握。
房产集团历史沿革长远,前身最早可以追溯到解放后成立的房产管理委员会。
职能职责繁杂,主要有三大业务板块:一是承担全市公房管理工作,负责市区范围内遗留的老旧公有住房(公租屋)管理;二是承担全市房地产住宅小区的物业管理;三是负责房地产商业开发建设。
内部机构设置叠屋架床、职能重复,人员队伍规模庞大,许多部门人浮于事,薪酬体系搞平均主义、吃大锅饭,中层干部年龄结构老化、学历知识层次偏低,而且各种裙带关系众多,人际关系复杂,管理漏洞和浪费的情况十分严重。
总的来说,刘积仁感到,对这样一台庞大陈旧的老机器,小修小补不能解决问题,必须大刀阔斧改革才能让它焕发生机。
公司行政工作例会的基本套路是:先由各个部门、子单位、分公司汇报一个月来的工作情况,存在问题和下步工作打算;然后由各分管领导补充情况、对分管工作提出要求、做出安排;最后总经理讲话。
整个上午都是各部门一把手琐细啰嗦的工作汇报,有的老中层干部热衷于自我表现,详细地汇报自己如何身先士卒、靠前指挥、解决问题,每一件、每一桩做过的事都要添油加醋地丑表功一番,使得整个会场陷入到空洞、无聊、繁琐的茫茫沼泽之中。
室内凉气充足,烟雾腾腾,饶是刘积仁耐心好,也忍不住皱起了眉头。
他摸出一支“软中华”
香烟自顾自点燃,烟雾熏得眼睛一阵不舒服,只得摘下眼镜,招手示意办公室的同志把窗子打开一些。
待一位汇报的同志刚结束发言,刘积仁果断掐灭了手上的香烟,说道:“现在快十二点了,上午的会议先到这里。
下午1:30继续在这里开会。”
下午会议开始前,刘积仁先简单开了场:“同志们,请大家汇报的时候注意时间。
会议么,也要讲求效率。
会议的主要目的是研究问题、解决问题的。
月度工作例会,是考核各单位、各部门每月的计划目标是否完成,完成了就OK;没完成就找原因,遇到了什么困难问题导致计划完成不了?是你们的主观原因?还是存在客观困难?又或者是计划本身不合理?有话则长,无话则短,不是说你讲的越多就证明你工作越好。
‘时间就是金钱,效率就是生命’,这是深圳人喊出的改革口号,很科学么。
浪费时间就是浪费金钱,不讲效率就是浪费生命。