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第28章（第2页）

乔治比我大11岁，1926年毕业于达特茅斯，是大学里的一名明星足球队员。

他大学一毕业就加入了权益信托公司，随着合并来到了大通。

在20世纪30年代和40年代，乔治成了银行里最出色的借贷官员之一。

全国各地的公司顾客和银行家们都敬慕他的能力和商务才智，很高兴与他做生意。

他是个痴迷的高尔夫手，而且由衷地喜欢球赛后的畅怀豪饮!1949年，乔治被任命为银行里最重要的部门‐商务银行部的经理。

许多人越来越清楚地看到，我和乔治正同处一个&ldo;航向&rdo;‐我们都觉得自己在走向银行董事长的宝座。

1952年9月，我们的机构重组计划到了出台的时候。

当时，珀西•埃博特总裁把我叫到他的办公室，告诉我他要提升我为高级副总裁。

他用模棱两可的字眼说到我的职责，是跟纽约的分行系统相关。

珀西的描述实在是含糊隐晦，老实说我根本不知道他要我做什么，不知道自己跟银行的其他部分的关系。

我觉得现在到了推出我们在过去几个月当中制定的机构重组计划的时候。

第二天上午，我带上我们的组织结构图，摊在珀西的面前。

我们提议将银行所有的公司业务统一起来，设立一个新的&ldo;美国部&rdo;，由乔治•钱皮恩负责。

另外成立一个&ldo;特殊行业部&rdo;，将公共设施组和石油航空部综合进去。

我将管理第三个新部门‐&ldo;都市部&rdo;，负责市里所有的零售分行以及我们与总部设在那里的许多大型公司客户的关系。

一些关键性职能‐比如公共关系和经济研究‐将纳入我的新职责范围。

我对珀西说，这两方面的工作都值得给予更大的重视。

我们建议的重组计划还要求保留3个现有部门：信托、债券和我原来的对外部。

这6大部门都将由一名高级副总裁负责，而他

们‐只有他们‐直接向总裁负责。

最重要的是，这些高级官员中，每个人都将有一个明确定义的职责范围，负责银行运作的某个具体领域。

珀西对我们的想法似乎非常感兴趣，尤其喜欢组织结构图这种&ldo;新概念&rdo;。

他把这个议案提交给了温思罗普，取得了他的批准。

正如我预计的那样，乔治•钱皮恩对这种新安排非常热心，因为如此他将负责银行里他认为最重要的领域。

同时，在新结构的安排下，我将负责银行业务的一个部分，而且我相信该部分在未来几年中将变得越来越重要。

董事会授权了机构的重组，于1953年1月1日起生效‐也就是杰克•麦克洛伊上任的那天。

大通银行现在拥有了‐至少在纸面上‐一个现代化的、潜在效率更高的公司结构。

69兼并热

温思罗普•奥尔德里奇从大通退休的时候对杰克•麦克洛伊说，在他担任董事长的19年期间，有3件事没有能够实现：第一，寻找一个兼并伙伴，以扩大银行的分行系统，加强银行在零售方面的业务;第二，建造一个新总部，将银行过于分散的人员集中到下曼哈顿;第三，将大通建设成为一个真正的国际银行。

杰克将这些话牢记在心，立刻着手寻找兼并伙伴。

到了20世纪50年代初期，纽约的所有大银行，以及芝加哥和加利福尼亚的银行，都开始寻找新的可借贷资金渠道，以满足他们公司顾客不断增长的信贷要求。

有些商业银行‐比如曼哈顿银行‐实施了一种零售战略，旨在扩大和加强他们的存款规模。

他们的存款规模明显提高了，而大型批发银行‐比如大通银行、花旗银行和保证信托银行（guarantytrt）‐却面临着公司存款的下降。

截至1943年年底，大通的存款规模大约为60亿美元，但到了1954年年底，却只有40亿美元。

相比之下，曼哈顿银行的存款同期却得到了增长‐涨幅接近3亿美元，而且小储户的数量也上升了。

很显然，哪怕是大型&ldo;批发&rdo;银行，零售型存款的争取也将在其经营活动中占有相当的比重。

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