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第26章（第2页）

为了防止在解释业务范围问题上有可能出现的争论，进一步重申了我对这个问题的明确态度：“董事长办公室，今后严禁以需要事先掌握情况为借口，对cu的经营活动经常过问。

从今以后，各个公司的兴盛与衰亡，全部由各cu长负责。

董事长办公室用那正点事先了解情况的职能，难道能使即将倒闭的公司起死回生？一切都要服从自主经营这个大原则，让他们放手经营。”

1990年1月，整修集团组织的面目焕然一新，企业素质大大提高，革新取得了很大成绩。

然而仍然还有一些经理，不能理解我对实践自主经营体制的决心，成了革新道路的路障。

我把他们从集团机构调出来，派到系列公司去任职。

过去他们扮演的是董事长参谋的角色。

我想他们到经营第一线，在一个负责的岗位上工作，逐渐会理解我。

缩小董事长办公室的职能以后，我的信息显著减少了。

过去我可以通过企划调整室得到大量的信息。

开始时候我有些不习惯，甚至有一种闭塞使我不安起来。

后来这种不安促使我比过去创造更多的机会同各总经理进行直接对话。

我不再依赖参谋机构提供的信息，逐渐适应新的工作方法，通过各总经理直接对话了解和解决问题。

通过这样一个过程，深深地体会到集团机构的这种革新，将成为自主经营所能作的一切让步。

当然这种让步还是以某种补偿为前提的。

就在这个时候，我的脑海里产生了一个问号。

1981年的一年里，我曾同各位总经理以“面向21世纪的经营构思”

为题开展了广泛的讨论，就我们为什么要革新的问题统一了思想；1988和1989两年里，为改革各个领域的制度下过不少工夫，也进行过革新整修组织机能的教育。

然而，各公司改革的成果甚微，进展缓慢。

实际上，各公司总经理受到了教育，提高了对改革必要性的认识，有了积极性，也有了实际行动。

但是，没有实际的能力作保证，无法提高革新的质量。

通过企划调整室的改组，我深深体会到“间接部门的改革”

对整个改革的重要性。

于是，我决定下一步在各公司进行这种改革，并由集团公司派去最优秀的专家，挑选一个公司集中力量搞试点，尽快取得“成功经验”

后，再把这个经验向面上普及。

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