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第20章（第2页）

结果，这部分人很自然地把自己熟悉的、电线部门的运营方式带到了重工业部门。

因为他们长期在电线部门工作，已习惯于产品交售给国家为主要销售渠道的运营方式，来到同一般用户打交道的重工业部门以后，始终赶不上用户的要求。

性质截然不同的两个行业，在一个公司的体制里运转，领导班子里往往做出一些模棱两可的决定，致使一直运营不错的电线部门也深受其害。

于是，在保留金星电线这一法人经济组织的前提下，把电线部门和重工业部门分成两个独立的事业文化单位（cu），让它们根据各自的特点独立经营。

结果，一直在困境中苦斗的重工业部门，开始有了转机，出现了盈利。

可见只有把属于同样事业文化的经济组织，组织在同一个指导体系里，才能做到有效经营，从而才能巩固自主经营体制。

于是我决定实施“cu的经营”

方式，把集团公司里的各个公司，按其用户和事业文化特点加以分类，全权交给最内行的经营者去自主经营。

首先，把原来的31个系列公司改编为26个事业文化单位。

如金星电线里的电线部门叫做电线cu，重工业部门叫做重工业cu，乐喜开发叫做开发cu等。

开始，从理论的角度来考虑，组成16个cu最理想，但在实践中遇到了法人经济单位这样一个难题。

所以，后来决定先在可能的范围内改变整个集团公司的面目，如有必要，进一步周全考虑，权衡现实条件，再研究企业的离合问题。

结果，有了象金星电线把一个法人组织分成两个cu经营的情况；也有把几个法人合并成一个cu经营的情况。

比如：象金星产电、金星计电、金星机电、金星哈威尔的特点都是生产机械的产业。

把这4个公司合并成一个产电cu，4个法人总经理不动，设一个cu长为最高经营者。

这样一来，集团公司内原来的31个系列公司，冲破按法人单位的经营体制，改编成事业文化单位，随后着手进行了包括26个cu长在内的总经理人事调整工作。

元老们的决断

当我向着实践自主经营迈出第一步，即在物色全权负责一切具体工作的专业经营者总经理人选阶段，就遇到了一个非常棘手而又敏感的问题。

要搞好自主经营，必须把全权交给精通业务的专业经营者。

但是，迄今还是那些亲属元老们在第一线掌握着处理一切具体工作的权力。

在这种情况下，理所当然，谁也不会相信我的自主经营的决心。

虽说我是集团公司的最高经营者，但他们俨然是我的叔辈、亲家，而且是业务上的前辈。

我怎能好意思对他们说：“要搞自主经营了，请你们把位置让给那些专业经营者。”

即使他们欣然听从我的劝告，如果那些新人们不争气，万一把他们多年积累下来的业绩断送掉，我又有什么脸见他们呢？

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