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第73章（第1页）

任正非解释说：客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。

沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。

所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们，如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。

我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。

之所以要做到业界最佳，除了华为的“成为世界级领先企业”

的企业目标，还因为在经过了2000～2003年的it泡沫后，客户们在选择制造商时更为谨慎，更为理性。

任正非认为这种理性状态对于华为的发展恰恰是有利而不是有害的。

原因是大多数运营商目前经营状况不好，客户在选择供应商时就会更看重供应商公司运营情况，并以该企业能实现后续维护来作为建立合作伙伴关系的重要依据。

所以在经济形势越来越走向困难的情况下，用户不再选择产品，而是选择公司。

针对这种客户价值观，2005年，华为在公司资源上也作了相应地调整。

任正非曾讲过这样一个事例：

有些员工老是埋怨华为公司修了两个漂亮楼，浪费。

我们在给生产总部做核算时，把玻璃幕墙拿下来，给市场部，算在市场的核算里，作为他们的经营成本进行核算。

为什么？因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。

因为客户来了一看，说这个公司很漂亮，不像垮的样子，把合同给它吧！

所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。

我们是为客户服务，客户看了舒服，我们就为他建。

因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。

这次我们在发展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。

修了一个美国aboy公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。

这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五架直升机了，可以在房子里面进行飞行表演了。

市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震住，把合同给我们。

在研发创新上，任正非的观点是，判断产品好与不好，必须要让客户来下断定，客户满意了才是好产品。

不然技术含量再高，但是客户不满意，都不能算是好产品。

由此在华为公司内部树立起了一个“技术市场化，市场技术化”

的研发观点。

五、客户需要什么就做什么

任正非有一个独特的观点，即客户需要什么我们就做什么。

卖得出去的东西，或领先市场一点的产品，才是客户真正的技术需求。

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