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第54章（第1页）

ib方面也非常重视与华为的合作，他们派出了最优秀的人才到华为进行ipd推行。

1999年初，由ib作为咨询方设计的ipd变革在华为正式启动。

刚开始，由于ipd涉及的面很广，华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高，ipd在华为的实施十分艰难。

但是任正非铁腕推行，将推行ipd上升到了华为的生存层面：“ipd关系到公司未来的生存和发展。

各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。

通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”

任正非希望华为穿上ib的鞋来迅速走上国际化管理的轨道。

根据ib咨询的方法，华为ipd项目划分为关注、发明和推行三个阶段。

在初期的关注阶段，华为进行了大量的“松土”

工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解ipd的思想和方法。

发明阶段的主要任务是方案的设计和选取3个试点。

推广阶段是逐步推进的，先在50％的项目中推广，然后扩大到80％的项目，最后推广到所有的项目。

单从技术的角度出发，ipd让华为从技术驱动型转向了市场驱动型，它最终改变了华为人的做事方法。

在ipd流程里，人们参与另一种非实体的管理开发流程tdt（technologydevelopnttea）———技术开发团队，每个tdt的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条：满足市场需求并快速赢利。

先进的思想一旦被接受，就会产生巨大的作用。

如今，ipd的理念已经融入华为人的血液。

比方说，产品从一出来就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。

过去华为是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为研发人员做新产品的资料配备，如果没有做，研发人员可以投诉。

ipd流程强调的是产品从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开发、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务到用户信息反馈的完整流程意义上的产品线管理。

每一条产品线必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责，克服了研发部门片面追求技术而忽视市场反馈的单纯技术观点，也克服了市场部门只顾当前销售而不关心产品战略的短视倾向。

这个改变孕育了一个全新的部门———营销工程部，同时也使华为的研发水平开始与国际公司看齐。

2000年，华为以无线业务部作为第一个ipd试点。

无线业务部副部长李承军和他那支从各个部门抽出来的10人团队在ib顾问手把手的指导下把华为的大容量移动交换机sc60送上了ipd流程。

经历了10个月的开发周期，华为把整个流程走了一遍，算是完成了首次试运行。

两年后，华为终于把所有新启动的产品项目都按照ipd的流程来运作了。

实行ipd之后，华为的研发流程发生了很大的变化。

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