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第57章（第2页）

每个优秀企业都能在日常经营活动中，及时把握职工意识中的情绪，针对这种情况制定公司的规划。

有了规划，就可以根据规划不断推进经营革新，不管有多么大的危险，都能有准备地去克服。

所以说，优秀企业的共同点就是有自己的规划。

规划是推动一个组织，团结一致朝着一个方向前进的力量。

从这个意义上来讲，规划就是领导的力量。

要想使公司永远向前发展，就必须发挥这个领导的力量，要使全体职工随时都有一种危机感。

在盈利情况良好、不存在大问题的情况下，机构革新是难以奏效的。

所以，在经常性的经营活动中，要把那些看不见摸不着的潜在危机精良化，让人们看得见摸得着，为克服危机所必需的是“经营构思”

规划。

因为规划能把潜在危机和机构改革联系在一起。

我就是为了这个开始制定规划，并探索实现这个规划的最佳原则的。

而我要做的第一件事就是：研究当前应该做什么。

产业的粮食

去年3月，我有机会访问了日本的日立公司，会见了总经理，参观了中央研究所。

日立的研究开发费规模很大，据说1990年的费用约达韩币二兆元。

他们把这样一笔巨大资金，全部集中用在开发电脑、家电、半导体等电子部门。

1990年，乐喜金星在各个领域投资的研究开发费，包括专利使用费，一共是4500亿韩币，我国1989年科学技术投资总额为二兆七百亿韩元，通过比较我们可以看出人家日立对研究开发是何等的重视。

日立从事开发研究的人力，占职工总数的16，其中博士就有900人。

日立还有一项制度，研究人员在自己的研究所撰写论文，经一流大学教授的审查，就可以取得博士学位。

结果，他们在十年二十年后才能把研究成果投入商品领域里，并取得很大成果。

他们在世界上第一个开发和拥有了半导体64兆ra（随机存贮器）。

当我参观了研究开发投资规模和所取得的成果后说：“我对于电子领域毫无信心。

化学这个东西如同魔术，狠下工夫说不定能创个世界第一，可是电子这个领域，任你怎样努力恐怕赶也赶不上世界先进企业了。”

日立研究所所长，听了我的话鼓励我说：“25年前，我们看了at&t公司或ib公司后，我们也有这种绝望的感觉。

但是，把范围缩小一点，选准研究课题，经过25年不懈的努力，现在已经在不少方面超过了美国。”

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