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第67章（第2页）

这一次日元升值，使日本企业面临第一次石油冲击以来最严重的危机。

于是日本制造业掀起了争先恐后的效率化运动，企业家们为了把生产效率提高2—3倍，使出了浑身的解数。

与此同时，新兴工业国的廉价产品潮水般冲击着日本市场，使日本企业不得不从低价战略转向开发高附加价值产品的战略。

这意味着从纯粹求效率的企业机制转向创造价值机制的一次根本性转变。

在这个过程中，kpg皮特马维咨询公司的顾问织田基一先生一针见血地指出了日本企业面临困难的原因所在，对我们的企业也有很大的启示。

他认为，一般来讲日本企业的革新运动分为两步：第一步制定长远规划，搞活整个公司的组织；第二步为了实现规划，落实具体政策和战略。

然而，很多企业往往在第一步就得不琶预期目的而败下阵来。

“下很大的工夫进行机制改革，就是无法扭转企业的风气。”

这就是那些企业提出的阻碍革新的因素。

出现这种结果的原因就是革新没有深入下去。

我们从下面的几个例子中，可以发现几个典型的不易发现的重要原因。

a公司在“集思广益，描绘公司21世纪蓝图”

的口号下，掀起了全公司的革新运动。

并由科长级管理人员组织起来为运动的中心。

首先修改了公司的经营宗旨和经营思想。

几年的时间过去了，公司在社会上的形象有所改善，职工们的意识也有了一点变化，但是，公司的机制本身却依然如故，纹丝未变。

原因在哪里？a公司革新运动的最大缺点是忽视了经营班子自身的观念更新。

只靠中层干部们一时的积极性是达不到革新目的的。

“给猫系铃”

，对于靠工资生活的人来讲，需要有自杀的那种勇气。

b公司是个金融企业，在金融制度改革中，掀起了一场搞活公司的运动。

为此，公司进行了咨询，咨询公司的顾问，提出了更进一步的革新方案，几乎把“猫”

变成了“老虎”

。

运动开展起来了。

运动经过了一段时间，然而公司的机制仍然丝毫没有变化。

原因不是别的，原来公司任命一个骨干干部担任执行委员长。

而这个领导根本没有参与过前面所进行的咨询公司一起制定革新方案的过程。

所以他的一班人，自行其是，为了执行工作上的方便，把“老虎”

的骨架全部拿掉了。

结果变成了虎不虎猫不猫的“软体动物”

。

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