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第30章（第2页）

有的过去怕集团里通不过没提上来的，这一次都提上来了；有的是论资排辈上来的；还有的是为了照顾情绪给提上来的。

结果，成了床上安床式的超编的人事方案。

表面上经理的最后批准权在我的手里。

但实际上是公司总经理推荐，我的认可只是一个手续上的形式而已，到我这里全部推翻原来的方案，那是根本不可能的事。

就目前来说，价值观念正在起变化，企业的处境非常困难，越是这样的时候，人员之间的矛盾越会更加突出起来，人心越容易发生动摇，作为董事长，如果我在原则问题上出尔反尔，整个集团就会出乱子。

我担心的绝不是部门经理太多，或者怕经理津贴超发。

对于企业的带头人来说，为了克服目前的困难局面，需要有一股带动新风气的毅力，对不合格的部门经理要进行严肃的教育，使他们感到一种压力，尽早提高自己；对于那些优秀的部门经理，则要经常鼓励他们，让他们不断努力更上一层楼。

日本松下公司，是我们目前面临的竞争对手，我们之间即将开展一场寸土必争的竞争。

他们的情况怎样呢？他们一个经理统管整个管理部门的业务，下面的资金、国际金融、财会、人事、总务等部门，各设一个部长处理具体业务。

他们的部长经手货物或现金，相当于我们一个部门经理的几倍甚至几十倍，而且效率相当高。

但是，从我们各公司的方案来看，资金、国际金融、人事、总务等各设一个经理，松下公司一个人做的工作，我们却要由四至五个人去做。

就拿业务部来说，我们始终认为业务部长只能由经理担任，但日本则不这样。

他们尽管老龄化非常严重，仍有很多部长级业务部长和科长级业务部长。

这是一种意志的表现，即部长也好科长也好，都要最大限度地发挥他们每一个人的才能。

我们需要的正是这样的意志，也许这就是走向尊重人格的经营方式的途径。

实际上，古今中外事业取得成功的，除了成熟的企业家之外，还有不少年富力强的青年人。

在电脑领域里，有时一些年轻人的成就，足以威胁ib的城堡。

有些刚刚三十出头的年轻的总经理，拾起被大企业冷落了的领域，取得惊人成功的例子也不少。

正是这些初露锋芒的年轻人，向老企业家的权威发起了挑战。

我们的年轻部长、科长、乃至职员，只不过是没有这样的机遇而已，让他们领导一个企业也不一定干不好。

然而，那些总经理们依然固守着旧的框框，他们认为除非老的部门经理，否则就不能负责一个部门的工作。

那些超级先进企业，可以大胆提拔有能力的年轻人才，而我们却不能。

我认为这是一个信念问题，是哲学思想问题。

从松下公司的情况来看，一个经理统管下面的四五个部门，他根本不可能了解所有部门的具体情况，也不可能干涉部门的具体工作。

所以，部长们想依赖上边也不可能。

在日常工作中遇到难题，只好以最高负责任的立场，独立思考，自作主张。

这样人人都奋发图强，推动公司向前发展。

对下面的部长、科长也是这个道理。

问题不在于干部的数量，关键是能不能最大限度地发挥每个人的才能和潜力，归根结底是一个开发和培养人才问题。

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