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第14章（第1页）

华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。

泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。

他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。

华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。

就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。

例如：我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。

初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。

活不下去，哪来的科学管理。

但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以至强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。

有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。

它不进步，你自己进步，整个报表会好?天知道。

这种偏废不改变，华为的进步就是空话。

华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。

他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。

对人负责制与对事负责制是两种根本不同的制度，对人负责制是一种收敛的系统，对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。

而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化it管理推行困难。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。

华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。

还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。

重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。

要迅速实现it管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。

推行it的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。

我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步?这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。

面临大批的高中级干部随it（管理）的推行而下岗，我们是否作好了准备。

为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务?这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动?我看是做不到的。

沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。

华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……

但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。

就如松下电工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。

从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。

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人生之旅篇：任正非（6）

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冬天总会过去，春天一定来到。

我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。

我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。

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