竞争环境逼迫下的不得已行为：大户经营是企业历史形成的，企业受制于大户的要挟已久。

大经销商欲望高，且已经逐渐形成了坐商习气，很难改变。

然而服装行业竞争的加剧，尤其是终端竞争的加剧，使专卖店的规范经营和精耕细作已经摆到日程上来。

ＲＥＭＡＸ意识到了这一点，要想在未来的竞争中取胜，就必须改变厂商关系，进一步向终端精耕细作发展。

如果企业不是不得已，也没有必要采取ＲＥＭＡＸ制衣的极端市场行为，因为资金风险、渠道风险都比较大，做不好，很可能导致区域市场的渠道崩盘。

企业稳定的队伍十分关键：砍掉老经销商，必然会出现市场的动荡。

然而，由于ＲＥＭＡＸ企业储备了一批市场操作经验丰富的业务人员，这些人员能够迅速沉底，进入市场一线，对新的经销商进行深度协销，从而大大降低了市场的不稳定性。

ＲＥＭＡＸ制衣的这个队伍对样板市场操作的执行和监控起到了关键的作用。

一个企业如果自身队伍都动荡不安，再好的样板模式，都可能成为一纸空文，甚至成为竞争对手的参考资料。

丰富的终端操作细节经验：由于企业在自己的优势市场（比如郑州、温州等地）已经尝试进行了多年的直营，具有很多经营较好的直营门店，且在经营过程中，对服装专卖店经营的细节了如指掌，无论是专卖店管理、营业员管理和销售技巧等，都积累了相当的经验。

这些经验，可以成功地复制到新的市场中新的门店来。

ＲＥＭＡＸ的强势品牌力：八年时间，ＲＥＭＡＸ在沈阳没有出过大的问题，品牌力较强，口碑不错，有了一定的品牌积累，目标消费者具有一定的指名购买率。

这一点，使企业有了市场的资本。

当然，市场运作者李威廉本人具有较好的执行能力，我们的方案和策略得到企业的充分信任，这也是非常重要的因素。

第三部分如何做好样板市场——观点

观　点

关于做样板市场的三个观点

观点一：做样板市场，并非做最好的市场

在为客户做样板市场操作的时候，时常会遇见这样的要求：上海是我们的重点市场，就以上海市场作为样板市场，做一套样板模式出来。

天呀，有这样的想法就彻底完了。

上海是一个十分特殊的市场，无论从消费者特性、市场发展阶段等诸多因素考虑，都没有成为样板的可能。

因为样板市场的主要目的之一就是可以在其他市场进行复制。

所谓样板市场，必须是企业大多数区域市场可以复制的，也就是说，选择样板市场，一定要选择市场环境与其他大多数区域市场环境相类似的市场，并非企业最好的市场和最重要的市场。

在样板市场的操作过程中，必须将事先选择好的市场做得最好。

这里要综合考虑几个环节：

●　资金的投入。

样板市场的资金投入略大于其他市场，因为样板市场的示范作用和摸索阶段对资金都会有更高的要求，但资金投入一定要基本和其他市场的投入相仿，否则没有复制的现实意义；

●　市场环境。

其经销商、渠道模式、竞争状况等等，都必须与其他区域市场相仿，不能有很大出入；

●　企业人员。

企业在样板市场的人员投入上，也不应该开小灶。

如果集中企业市场运作精英而打造出来的样板市场，在复制时，别的区域不一定能执行；

●　管理模式。

样板市场的确是在重新打造和完善企业的区域市场运作模式，但在管理模式和运作方式上，一定要和原有的管理模式和运作方式有很好的衔接，否则，十分容易在推广过程中导致市场的动荡。

观点二：做样板市场，实际上是做一个体系

从企业市场运作角度看，样板市场仅仅是其冰山一角。