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第9部分（第1页）

行的最好方式！

在所有的集体活动中，人的本性始终绕不过一座不易翻过的山以自我为中心。

每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人〃这是我照出的，而不是别人照出的〃。

人一旦以〃自我为中心〃，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。

所以，权力执行的最好方式，是用组织、制度或文化来实现执行的，管理者应通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用企业文化内在地改变行动观念。

这样一来，在大多数情况下，执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。

这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。

所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为权力执行的准绳。

所以，职业化中的执行讲的是〃认真第一，聪明第二〃。

然而，拥有〃强烈自我〃的管理者，在大多情况下是〃聪明第一，认真第二〃，特别是企业的领导人觉得自己〃极度聪明〃的时候。

这种时候企业表现出来的不一定是业绩的问题，而是企业制度性能力的缺乏。

这可能就是大部分中国企业在〃执行〃问题上的真相：因为企业家执行能力太高，反而导致企业执行能力太低。

在管理中，我们应当注意一点，企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。

企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。

如果将贾府看作是一个企业，王熙凤的执行能力几乎就涵盖了贾府的执行能力。

企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是〃法制〃。

人治的企业家能力通常是用〃能人〃，背后的哲学思想是〃疑人不用，用人不疑〃。

而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要〃疑〃，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。

美国著名管理学家、《基业长青一书的作者吉姆·柯林斯从40多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的10位CEO。

令人意外的是，许多赫赫有名的人物并未入选，如世界首富微软总裁比尔·盖茨、通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇等。

相反，上榜的10位企业家有人当初根本就没想到自己是当CEO的料，例如波音公司总裁比尔·艾伦等。

在解释这一情况时，柯林斯指出，这十大CEO的伟大之处在于：他们建立了在自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。

所以，企业管理者在谈执行问题的时候，千万不要本末倒置，也不可为了迅速看到效果而牺牲对企业基业长青的〃基因〃（制度与文化）的建设。

我们应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对〃人性中善的弘扬与恶的抑制〃，只有在这样一个〃道〃的前提下，对执行〃术〃的追求才有意义。

这里将上述有关执行的思考归纳为如下几点：

首先，权力执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么？用十六个字就可以概括：认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二。

这里强调的显然是不要过分信赖个人的〃聪明〃和〃才智〃，而是要依靠制度和全体员工的认真。

这同时也说明大凡伟大的公司，文化必定是单一的，而平庸的公司，都有各色花样的〃上司文化〃和〃部门文化〃等。

其次是权力执行的方针问题，也可以用十六个字概括：结果提前，自我退后，锁定目标，简单重复。

在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将〃自我〃隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工的职业化精神，由此才能保证执行的效果。

最后是权力执行过程中需要把握的三个要点是：

1．在开始执行前，需要把握的要点是信心第一，成败第二，这一点王熙凤做得比较好。

2．对已经决定了的任何事，信心是第一位的，对风险的估计应当是在决策之前。

这一点则是王熙风的弱项。

3．一旦决定了，讨论成败更多的就是借口。

在权力执行进行的过程中，需要把握的要点是：速度第一，完美第二。

我们在执行中常常有这种现象，曾经为得不到100而放弃，结果却是0，若干成功经验和挫折告诉我们：0。

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