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第12部分（第1页）

在实际工作中，有些企业愿意从市场上直接购买劳动力，而不愿意培训本企业职工，其原因通常是，经过企业出资培训的劳动者，其劳动技能提高了，可从事更难、更富有创造性的工作，劳动者因此要求提高报酬，而企业却加以拒绝，理由是劳动者这部分提高的劳动技能应属于企业，认为企业不应为这部分依附在劳动者身上却属于企业的劳动技能付出代价。

结果劳动者或者离开企业或者其生产积极性受到了损害，劳资双方都得不偿失。

这种管理方式忽视了培训在激励机制中的特殊地位及作用。

所以，企业应尽量满足员工合理的增薪要求，才能充分发挥激励机制的作用，使劳动者释放出其潜能，转化为企业产品价值，这才是企业培训员工的根本目的。

应该讲，只要符合上述的理由三，企业就应采用培训其员工的途径获取所需的人力资源。

学习他的管理技巧

每个成功老板都有自己独特的管理方面的技术，在老板身边学习他们在具体环境中的行事方式和管理办法，否则我们真就白呆在老板身边了。

首先，你通过接触你的老板和你老板的那些老板客户们，你可能发现成功的老板在做事上是有共同特征的，通常他们有这几种管理技巧：

1、分级管理，不越级问事

企业发展到一定规模后要进行必要的分级管理，主要管理者不要一竿子插到底，那是费力不讨好的事。

对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。

即使碰到问题，只要不是事关企业大局的问题，也要所属的部门自己去处理和解决。

这样，管理者就能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转，而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感。

管理者也才有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。

2、多想多看，少说少干

这是高明管理者必须掌握的原则，不要大事小事都事必躬亲。

只有站在一旁观看，才能真正领悟到旁观者清而避免当局者迷，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。

即使比下属干得还要好，也不要事事亲自去干，必要时给他们示范一下即可。

一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，而是说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。

轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判，少当运动员，多当导演甚至观众，少当演员。

3、大事聪明，小事糊涂

作为一个企业的管理者要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事，凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲视之。

而大事往往不是每天都发生的，对于那些个鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决。

不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。

但是也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大，一般情况下不必亲自去处理。

4、不头痛医头，脚痛医脚

企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令夕改，即使出现一些这样那样的问题也不必手忙脚乱。

有些问题可能会越问越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。

越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。

当你发现这些秘密时，你可能同时也产生了一个疑惑：这些不都是很平常的东西吗？他们就是凭这些就取得那些辉煌吗？

当你这样想时，你已经发现了半条真理了，成功的老板当然不能只凭这些小伎俩了，但是任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。

你发现的对，这些东西都不难，大家都可能成为成功的管理者，你也能！

但真正成为出色的管理者，需要的不仅仅是有管理的天分，而是大多数人都没有注意到的管理的能力这个问题。

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