企业文化单一化，业务多元化

在中国，有时道德激励比金钱激励重要一些，或者具体一点来讲，对于老年人来说，道德激励就可以了，而金钱激励对年轻人会更起作用。

代际不同，处理事情的特点就不同，公司进行管理的时候就必须要有针对性。

一般来讲，年轻人讲绩效、利益，年长的讲感情论辈分，另外文化和习俗也在很大程度上制约着管理的有效性。

代际在变化过程中会面临文化观念的转变，或者说，由政治文化向商业文化、法律文化进行转变非常困难。

因此，如果有不同种族、不同文化背景、不同年龄段的人存在于一个统一体中，组织将会非常混乱，这也是跨省、跨国大企业生存困难的原因。

所以，企业文化还是不要多元化，习俗也尽量不要多样。

企业领导要关注企业文化的相对单一性，这有利于引导和训练人的行为。

一个公司的高层董事会、经理人需要开放的气质，因为他们需要进行决策，需要开放的眼光和互补的精神，这有利于减少公司决策依据的片面性，提高决策的正确性。

但在执行层面，多样化带来的相应后果是协调性相对较差，成熟的企业则避之不及。

——冯仑《野蛮生长》

不管是一个企业还是一个团队，经营可以多元化，业务可以多向发展，但是文化构建一定要单一，或者说要秉持一元原则。

这是冯仑对企业文化构建的观点，也是他一直坚持的方向。

在最开始创业的时候，冯仑没有选择自己做，而是招来一帮兄弟共同创业。

不过，他虽然选择了多人的创业模式，但在选人的方向上，也是花费了功夫的。

万通地产最初的六个人中，除了潘石屹在万通建立之前跟冯仑他们不是很熟悉之外，另外几个人都是好朋友的关系。

之所以这样选择，就是为了避免因个人的性格差异较大而产生企业文化多元的状况。

熟人，一定是彼此谈得来，身上有很多共同点，也有近似的价值观的。

这样的团队，不管业务往哪个方向发展，但在涉及企业的方向改变和发展的时候，更容易形成一致的意见。

也就是，这样的团队中，凝聚力是更强的。

这就是万通能够成功的原因之一。

很多民营企业都没有处理好这件事。

几个人聚在一起，开始谈论创业，但并没有涉及企业文化的构建问题，而是仅仅为了赚钱。

这种方法，在企业建立的初期是没问题的，因为大家的目标很一致，就是为了企业赢利，可是一旦有了利润，那么彼此之间就容易出现分歧了。

有的觉得企业应该往这个方向发展，有的觉得企业应该往另外一个方向发展。

很可能就出现各自为战的局面，到那时，整个团队的凝聚力就没有了。

一个没有凝聚力的团队，不仅起不到众人一起力量更大的效果，反而会比各自为战更加吃亏。

冯仑几个人做到了这一点，所以虽然在最开始的时候，经营上出了点问题，但整个团队的凝聚力都在。

有一次，在对一个项目的态度上，几个人发生了分歧。

后来王功权按照自己认为对的方式做出了决定。

可是其他几个人并不是很认同王的决定，于是纷纷打电话问他为什么这么做。

王当时也很纠结，后来干脆就将手机关机了，不接听几个人的电话。

这种情况在一般的团队中，尤其是团队中彼此的身份重量相等的情况下，是很容易出现矛盾的。

但是冯仑他们没有。

虽然其他几个人当时都很生气，可是事情过后，便彼此不再提及了，而且还是像以前一样地合作。

这就是价值观统一，团队有凝聚力的体现，能尊重团队其他人的想法。

如果在一个文化多元的团队中，出现类似的情况，恐怕就是不出现各自为政的情况，至少以后的合作中也会有隔阂的。