根据企业不同发展阶段做出结构调整

既幸运又不幸，我们生存在一个快速变化的行业。

为此，我们在两年前主动求变，2011年对外提出了开放平台，一年半接近两年时间过去了之后，成果非常好。

在2010年年底我们开始启动了现在可以说是明星的产品——微信，用了两年的时间，外界甚至说拿到门票、船票之类，对内部也有很好的正面触动，是一个很可喜的事情。

在2012年，整个业界发生了巨大的变化，那就是移动互联网的浪潮如期而至，甚至比预期来得更加猛烈，甚至我们之前做了很多准备还是被打乱了节奏，不得不作很快地调整。

所以，我们在今年一个最大的动作是5.18，我们做了7年来最大的组织变革，把过去的bu结构重新打散，变成事业群、bg制，也就是非常6+1——6个bg加1个ecc，这个变革也还没有完，我们看到很多结构还未能完全适应移动互联网的变化。

但不管如何，我们已经迈出了这一步。

中间的变化很艰辛，需要大量的协调，毕竟，我们这些部门的成熟度都不一样，分很多碎步走，还是一次性变化呢？其实我们做了很多思量。

所幸到现在过了半年，我们看到转型还是比较成功的。

所以，在这里我也向所有参与这次变革的每一位同事的努力与奉献表示感谢！

——马化腾在腾讯2012年度员工大会的讲话

随着业务的做大，2001年后腾讯做了一次组织结构调整，变成r线和m线并举，其他职能部门形成支持体系的结构。

具体来说，r线是研发线，m线是市场线。

2004年，腾讯营收超过10个亿，并顺利在香港资本市场上市。

随着业务的扩张，当时腾讯已经拥有多达30个业务部门，管理变成了一个大问题：决策复杂，层次很多，关系不清晰，各个部门间的合作性不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……

当初粗线条的划分已经跟不上腾讯发展的脚步，公司管理层开始商讨把公司过去几百人时的组织结构调整为与近4000人的公司相匹配的组织结构。

马化腾将公司30多个部门归类后细分为8条线——s线（职能线）、r线（服务线）、o线（安全架构线）、b0线（企业发展系统）、b1线（无线业务系统）、b2线（互联网业务系统）、b3线（互动娱乐业务系统）、b4线（网络媒体业务系统）。

2006年后，伴随着薪酬体系的调整，腾讯内部又作了一次大的组织结构调整，变成“四横四纵”

的格局。

“四横”

是4个支持体系，一个是运营维护支持体系，一个是创新研发体系，一个是行政职能部门体系，另一个是员工成长体系。