末位淘汰制：不为残酷倾轧

我们的队伍建设就是要加强与客户的沟通，认真听取、理解客户需求。

生产要上去，干部要下去，可以多配车及其他工具，要全力支持海外市场的发展，研发的产品一定要满足客户的需求。

表面上看，我们不去做客户关系，停下来还能省几个亿的费用，动起来反要多花汽油费。

但不能这样算成本，军队如果这样算成本，战时就毫无战斗力，就会不堪一击的。

没有过去的持续投入，今年海外市场怎么可能有巨额的增长，海外市场给我们在困难时期增加了多大的信心和力量！

所以，如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。

要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。

我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。

我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。

和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。

实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。

大家都说美国的将军很年轻，其实了解西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度。

有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用ge的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。

ge活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”

，而活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。

ge活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。

但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。

——摘自《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》

末位淘汰制是绩效考核的一种制度，是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标，以此指标为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

末位淘汰制有积极的作用，即从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等；也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。

不仅企业与企业之间，行业与行业之间存在竞争，企业内部也存在竞争。

任正非说，在华为，员工之间要形成你追我赶的风气，通过竞争上岗，通过竞争定优劣，公司的人才也是通过竞争的方式脱颖而出的。

华为实行绩效考核制、末位淘汰制，这也体现了公司强调竞争的特点。

同时，竞争也给企业带来了活力，提高了员工的工作积极性。

那么，末位淘汰制在实际操作中该怎样实行呢？且看下面这个例子：

某大型国企的李总最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。

李总所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，五年前虽然改制成为公司，但是内部管理的各项体制还是与原来计划经济时代的一样，突出表现在人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，与此对应的是产品成本居高不下，市场占有率日益萎缩。

三年前，李总下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了很多国有企业以及政府机关的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。

该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，将各部门360度评价中得分名列最后10%的员工淘汰。

第一年末位淘汰制的实行，李总感觉效果很明显。

一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，工作拖拉的现象有很大好转，公司在市场上的表现也有很大起色。

但是随着末位淘汰制的实行，一些怪现象不断出现：

1.干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。