占有国外市场，需要“本地化”

的贴身服务

在海外拓展过程中，华为要实施本地化战略，始终把企业的社会责任放在重要位置，以期通过华为的努力推动当地发展，最终实现双赢。

在与华为的合作当中，非洲政府意识到通信行业会成为经济发展的助推器。

越来越多的非洲国家开始建设电子政务，提高了政府运作效率；有不少非洲国家采用cdma技术来实施普遍服务，加强农村和外界间的信息沟通，提高生活水平。

华为获得了认可。

华为在非洲收获了从幼稚走向成熟的经验，和非洲市场共同成长，目前已经成为非洲电信领域的领头羊之一。

对非洲的通信市场，华为一直抱着这样的愿景和理念：作为非洲通信市场可靠的合作伙伴，为非洲提供最先进的通信技术，培养当地的通信人才，通过通信丰富人们的生活。

目前，我们在非洲的员工超过2500名，其中本地员工占60%，为当地优秀人才提供了就业机会，华为在海外的本地员工比例还有望继续扩大。

与此同时，我们还在非洲投资建立了4个培训中心，包括尼日利亚、突尼斯、埃及和肯尼亚，培训当地电信专家。

第五个培训中心设在安哥拉，正在建设当中。

这些成果还不足以让我们满意，日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。

想想华为比松下、nec的国际化还差多少，有什么可值得盲目自豪的？亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短的二十年的发展，还不足以支撑国际化。

华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么困难。

如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。

——摘自《北国之春》

2007年华为共收入125.6亿美元，位列全球第五大电信设备经销商。

早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。

华为首先瞄准的是香港。

1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”

产品，与国际同类产品相比，除价格优势外，它可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。

在这次合作中华为获得不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。

以俄罗斯为例，1997年4月华为在当地建立了合资公司（贝托-华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立），以本地化模式开拓市场。

2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。

特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。

此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等市场也取得了良好的销售业绩。

此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。

在西欧市场，从2001年开始，以10gsdh光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功地进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家和地区。

2004年与西门子成立合资企业，又成功打入荷兰、泰国、澳大利亚等国家的市场。

“走出去”

远远不能涵盖中国企业国际化的全部内容，这就好比“出门”

与“做客”

，情况是不同的。