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第4章

这样做也许有人会认为幼稚,而且这也是人们批评拿破仑的话。

当他定制了荣誉勋章,颁发了一万五千个给他的部下,又把十八个将军升为&ldo;法国元帅&rdo;,以及称他的军队为&ldo;无敌陆军&rdo;的时候,有人批评拿破仑用&ldo;玩具&rdo;捉弄摆布饱受战争洗礼的老兵,而拿破仑答道:&ldo;人就是被玩具所统领的。

&rdo;

这个&ldo;赋予名号头衔&rdo;的政策,能为拿破仑所用,当然也能为你所用。

卡耐基说道,例如,他的一位朋友恩尼斯特&iddot;杰安特,住在纽约史卡斯达尔,她因一群男孩踏过她的糙地,损毁了她的糙地而烦恼。

她尝试过斥责、哄骗,但两者都没用。

于是她试着给那群孩子中最坏的一个起名号,给他一个权威感。

她命他做她的&ldo;探长&rdo;,由他负责驱逐所有入侵糙地者,这就解决了她的问题。

她的&ldo;探长&rdo;在后院燃起了一堆火,烧了一块烙铁,并威胁其他的孩子,别踏进糙地,否则他就要给他烙上一记。

卡耐基告诫,一位优秀的领导者,应该把下列大纲记在心中,当需要去改变人的态度或举止时:

1、要诚恳,别答应你无法兑现的事,忘掉自己的利益,专心为别人的利益着想。

2、要确切地知道你希望别人做什么。

3、替别人设想。

问你自己,别人真正要的是什么。

4、估量一下别人若照你的建议去做,利益何在。

5、把这些利益与他的需要配合一下。

6、当你提出你的要求时,要让别人感觉,他将会因此而获益。

例如,我们可以这么说:&ldo;约翰,明天有客人要来,我希望仓房看起来干净,所以,把它打扫一下,把货品好好堆放在架上,柜台擦干净。

&rdo;或者我们可以换一种方式来要求他做这件事,并让他知道他能拥有的利益:&ldo;约翰,我有一个工作必须马上完成。

假如现在做了,待会就不用做了。

我明天要带一些客人来,参观我们的设备,我想带他们参观仓房,但那儿很脏,假如你能扫一扫,把货品堆上架子,并擦擦柜台,这样我们看起来就有效率多了,而你也为公司良好的印象尽了一份力。

&rdo;

约翰会去做你所提出的建议吗?可能不会很快乐,但假如你不说利益所在,他会更不快乐。

假定你知道约翰以仓房的清洁为荣,并对公司的形象有兴趣,他会更合作的。

这样做也能让约翰知道,这件工作是一定要做的,他现在做了,待会就不用做了。

假如你以为你运用这些方法时所得到的结果都是愉快的,那可就太无知了。

但大多数人的经验显示,你若用这个方式,比你不用这些原则,更能改变人的态度。

假如你只增加了百分之十的成功,那你就比原来增多了百分之十的领导效率‐‐这就是你的利益。

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